Articles Gestion

Le 27 mai 2008

Les taux remontent, conseils pratiques avant d’emprunter

Suite à la flambée des taux à court terme, il est préférable de choisir aujourd’hui un taux fixe plutôt qu’un taux révisable. Voici un mémo pratique, à consulter avant d’emprunter ou de modifier son prêt en cours. 

• Malgré la hausse constatée depuis deux ans, les taux des crédits immobiliers ou professionnels à taux fixe restent à un niveau favorable historiquement bas. 

• Ne vous précipitez donc pas pour réaliser un financement à long terme, car les taux d’intérêt devraient se stabiliser, voire n’augmenter que très légèrement dans les mois à venir. 

• Le différentiel entre le taux révisable et le taux fixe est aujourd’hui minime. Pour un nouveau financement, il vous donc préférer le taux fixe pour son financement à des conditions avantageuses et la sécurité pour votre budget.

• Si néanmoins vous faites le choix d’un prêt à taux révisable, voici quelques conseils : - la durée conseillée doit être inférieure ou égale à 7-8 ans,
- choisir un taux “capé*(1) le plus faible possible, mais le taux du prêt sera d’autant plus élevé,
- ne pas se laisser séduire par des prolongements de durée de prêt,
- négocier la marge de la banque appliquée au taux de référence,
- essayer d’obtenir que le taux soit bloqué les deux premières années, si possible. 

• L’importante évolution des taux courts doit être l’occasion, pour le titulaire d’un crédit à taux variable, de faire un point précis sur ses perspectives d’évolution et d’envisager une modification de stratégie telle l’évolution vers un crédit à taux fixe, hors contrat si possible, ou le remboursement avec un placement moins rémunérateur. 

• Le nouveau crédit d’impôt accordé sur les intérêts d’emprunts pour les nouveaux acquéreurs d’une résidence principale permettra de réduire le coût de l’emprunt sur les cinq premières années. 

• Le niveau atteint par les taux du marché redonne un nouvel attrait au PEL (plan d’épargne logement) actuel qui permet, au terme des quatre ans, d’obtenir un prêt sans frais de dossier, remboursable par anticipation sans pénalité et à un taux fixe de 4,20 %. 

• Profiter de la concurrence, car les banques continueront de mener, au coup par coup, des opérations commerciales agressives.  (1) Un taux capé est limité à la hausse, de 1 % ou 2% par exemple, mais pas à la baisse. 

EN SAVOIR PLUS sur les différents taux Le taux des prêts révisables reflète l’évolution des taux à court terme
Doublement récent des taux directeurs à court terme 

Les taux directeurs à court terme, réglementés par la BCE (Banque Centrale Européenne), viennent de doubler depuis deux ans. En effet, ils ont augmentéde 2,00 % depuis septembre 2005, par hausses successives de 0,25 %. En raison de la grave crise financière qui perturbe les marchés financiers depuis cet été, les taux courts ne devraient pas augmenter de manière significative d’ici la fi n 2007 et début 2008. Mais les tensions inflationnistes demeurent en Europe, ce qui sous-entend qu’il est probable d’assister à une nouvelle hausse dans quelques mois.

Flambée des taux des prêts révisables
Pour déterminer le taux des prêts révisables, les banques ajoutent aux taux à court terme de référence (Euribor 3 mois ou 1 an par exemple) une marge allant de 0,60 % à près de 2 %. Cette marge varie en fonction du profil de l’emprunteur, du financement global du projet (immobilier ou autre) ou du risque d’entreprise pour un financement professionnel. Le taux du prêt varie ensuite par périodes prédéfinies (3 mois, 1 an…) en fonction des variations du taux de référence.
Les taux révisables sur 15 ans se situeraient donc aujourd’hui dans une fourchette allant de 5,20 % pour un bon taux à plus de 6,50 % pour un risque élevé. 

L’évolution des taux longs conditionne le niveau des prêts à taux fixe
Une accalmie après la tempête de l’été sur les taux à long terme
La mauvaise situation du marché immobilier américain, les craintes de retour de l’inflation dans le monde et la hausse des matières premières, ont fait progresser fortement les taux obligataires dans le monde. L’OAT 10 ans (Obligation Assimilable du Trésor émise par l’État) est la référence de ce taux long en France (voir graphique). Ce taux a donc augmenté d’environ 1,00 % début juillet pour revenir à une hausse annuelle d’environ 0,50 % aujourd’hui.

Des taux toujours historiquement bas pour les prêts à taux fixe
Le taux de l’OAT 10 ans reflète de manière assez précise les taux appliqués par les banques aux crédits immobiliers ou crédits d’entreprise à long terme. Elles ont donc augmenté leur tarif en été consécutivement à la hausse de l’OAT. Suite à la chute de ce taux en automne, les taux fixes sur 15 ans les plus compétitifs sont de l’ordre des 4,50 %. Mais le taux flirtera avec les 6 % pour un risque d’entreprise élevé. Les spécialistes n’attendent pas de hausse significative fin 2007 et début 2008. Finie donc la belle époque des prêts à moins de 4 % ! Mais on est aussi encore très loin des 10 % de 1990

Auteur : Marcel Castel, conseiller en patrimoine, www.cerfrance.fr

Mots clés : taux d’emprunt, taux, taux crédit, taux prêt





Le 30 avril 2008

Au secours, je ne comprends pas mes comptes ! 

A quoi correspondent les produits et charges ? Comment est construit le résultat ? Lire son compte de résultat et son bilan n’est pas inné. Voici quelques explications pour tout comprendre.

Quel chef d’entreprise n’a pas été confronté un jour ou l’autre à un sentiment d’incompréhension quand son comptable lui annonce des résultats en hausse et, revers du succès, des prélèvements obligatoires plus élevés, alors que, dans le même temps, ce chef d’entreprise a dû faire patienter ses fournisseurs pour ne pas se retrouver à découvert ?
Loin d’être un cas d’école, cette situation révèle les deux facettes d’une entreprise : d’une part, la vision économique et comptable, de l’autre, la vision du chef d’entreprise centrée sur la trésorerie. 

Produits et charges : des notions pas si simples...
Le compte de résultat regroupe l’ensemble des produits et charges de l’exercice. La différence entre ces deux composantes mesure la capacité de l’entreprise à dégager un bénéfice. Cette définition paraît d’une simplicité désarmante. Les choses apparaissent moins évidentes si l’on prend soin de définir certains termes.
Les produits de l’exercice sont, pour l’essentiel, les ventes réalisées ou la production de l’année.
Les montants comptabilisés correspondent à l’ensemble des factures émises (encaissées ou non) ou des travaux réalisés ou en cours de réalisation.
Par exemple, une vente réalisée au 30 décembre 2006 sera comptabilisée dans le chiffre d’affaires 2006, même si son encaissement doit intervenir sur l’exercice 2007.
Cette logique est applicable aux charges de l’entreprise. Entrent dans cette catégorie les achats de marchandises revendues sur l’exercice (ce qui signifie que les marchandises stockées ne sont pas déduites du résultat), les frais généraux (publicité, assurances, carburant...), les impôts et taxes (taxe professionnelle, CSG-CRDS), ainsi que les frais de personnel, les intérêts d’emprunts ou encore les amortissements.
Comme pour les produits, les charges sont comptabilisées même si elles ne sont pas décaissées. 

Investissements, amortissements et autres subtilités
D’autres particularités méritent d’être précisées : celles qui touchent à la prise en compte des investissements et de leur financement, mais aussi à la comptabilisation des rémunérations pour le chef d’entreprise individuelle.
La plupart pensent que la charge d’emprunt correspond au remboursement effectué auprès de la banque.
Mais, d’un point de vue comptable, seuls les intérêts remboursés sont considérés comme une charge. Ce qui “appauvrit” l’entreprise, ce sont les intérêts. Ce n’est pas le cas du capital, assimilé au remboursement d’une avance.
C’est la même logique pour les investissements, pris en compte au travers de l’amortissement, qui ne donne lieu à aucune sortie de trésorerie.
De même, les provisions consistent à anticiper une dépense.
Autre exemple de traitement comptable, la rémunération du chef d’entreprise.
Dans une société, la rémunération du dirigeant vient en déduction du bénéfice soumis à l’impôt sur les sociétés. A l’inverse, en entreprise individuelle, les prélèvements personnels du chef d’entreprise ne sont pas déductibles.
Fiscalement et socialement, on considère que le bénéfice correspond à la rémunération du chef d’entreprise.
C’est sur cette base que seront calculés impôt sur le revenu et charges sociales. 

Du résultat comptable à la trésorerie
Une fois cet inventaire réalisé, il devient facile de mesurer les différences, parfois importantes, qui peuvent exister entre la comptabilité et la perception du chef d’entreprise guidé au quotidien par sa trésorerie. 

COMPTABILITÉ ET TRÉSORERIE :
Deux réalités d’une même entreprise individuelle Imaginez une entreprise du bâtiment avec un chiffre d’affaires de 100 000 €. La production non facturée, car en cours de réalisation, représente 10 000 €. Une partie des matières premières achetées (30 000 €) est en stock (5 000 €).
Les remboursements d’emprunt représentent 10 000 €, dont 2 000 € d’intérêts. Les seuls investissements réalisés concernent un véhicule amorti à hauteur de 3 000 € par an. Une provision de 1 000 € au titre d’une réparation a été constatée. Les délais de règlement clients, et fournisseurs sont de 30 jours. La rémunération du chef d’entreprise représente 30 000 €.
Côté analyse comptable, tout va bien : l’entreprise dégage un bénéfice de 54 000 €.
A l’inverse, lorsqu’on prend en compte les mouvements financiers réels, le solde bancaire final est de 6 000 €.
Le chef d’entreprise a donc une perception plus tendue de sa situation. D’où la nécessité de comprendre comment sont bâtis les comptes pour avoir une vision objective. 

         COMPTABILITE                                                  TRESORERIE
Travaux facturés 90 000 €                                    Travaux facturés 90 000 €
Travaux en cours 10 000 €                                    Non réglé par client 7 500 €
Chiffre d’affaires 100 000 €                               Travaux encaissés 82 500 € 

Achats matières 30 000 €                                     Achats de matières 29 000 €
Stock de matière 5 000 €                                      Achats non réglés 2 500 €
Achats consommés 25 000 €                               Achats payés  27 500 € 

Autres charges 15 000 €                                       Autres charges 15 000 €
Intérêt emprunt   2 000 €                                     Annuité emprunt 10 000 €
Amortissements   3 000 €                                    Rémunération dirigeant 30 000 €
Provisions    1 000 €                                            Solde annuel   1 000 € 

Résultat comptable  54 000 €                               Solde banque début  5 000 €      
                                                                         Solde banque fin  6 000 € 

Auteur : CERFRANCE, www.cerfrance.fr

Mots clés : produits, charges, compte de résultat, résultat comptable, trésorerie





Le 22 avril 2008

Faites parler votre bilan !

Bilan, compte de résultat, soldes intermédiaires  de gestion... Autant de documents indispensables  à l’analyse économique de l’entreprise. Pour vous prêter de manière efficace à cet exercice, voici une grille de lecture “calée” au plus près de vos questions. 

La première étape de l’analyse économique consiste à se donner une représentation claire du fonctionnement de l’entreprise. 
La présentation des comptes éclatée entre le compte de résultat et le bilan peut freiner la vision d’ensemble. Car les visions et les logiques de chacun sont différentes : le compte de résultat traduit les mouvements d’argent de l’exercice ; le bilan est une photo finale de votre entreprise.
Ainsi, le lien entre le chiffre d’affaires qui figure dans le compte de résultat et le solde bancaire qui figure au bilan n’est pas évident.
Comment alors mettre bout à bout les deux composantes essentielles que sont la capacité à être rentable et la gestion de trésorerie ? Mettre en place un tableau de flux développe une vision synthétique du fonctionnement de l’entreprise. Ce tableau doit répondre plus facilement à la question essentielle que se pose un chef d’entreprise : “est-ce que mon volume d’activité est suffisamment important et rentable pour accéder à l’autonomie financière et développer la solvabilité de mon entreprise” ?
   
Mon activité est-elle rentable ? 
Deux indicateurs sont essentiels pour analyser la rentabilité : la marge et l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE).
La marge traduit les conditions de mise en œuvre des prestations de services ou de vente des marchandises. Analyser la marge, c’est notamment s’interroger sur la valorisation des heures de travail, sur l’application du coefficient de marge ou encore sur les pertes de matières premières. Comparer le taux de marge avec la moyenne professionnelle situera votre entreprise par rapport à votre secteur d’activité. Et, pour être plus pertinent, cet indicateur sera combiné avec l’excédent brut d’exploitation.
En effet, l’EBE correspond à la différence entre la marge et les charges courantes (assurance, loyers...). En d’autres termes, cet indicateur met en évidence la capacité de l’activité à faire face à ses charges de tous les jours.
En fait, un taux de marge élevé, ou conforme à la moyenne professionnelle, n’est pas garant d’une structure financière saine et équilibrée. Un taux de marge de 70 % peut-être insuffisant si le volume de chiffre d’affaires ne permet pas de faire face à l’ensemble des charges courantes ni de contribuer à l’autonomie financière de l’activité.
Il faut alors s’interroger sur le niveau des charges courantes, mais aussi, et surtout, sur le chiffre d’affaires et la marge. Dans la plupart des entreprises artisanales et commerciales, les charges sont assez réduites, donc peu compressibles. Développer ou améliorer la rentabilité passe nécessairement par l’augmentation de la marge. 
 
Est-ce que cela suffit à garantir mon autonomie ? 
Là encore, les choses peuvent être appréhendées simplement. Le critère d’autonomie peut être considéré comme acquis lorsque la rentabilité de l’activité, mesurée par l’EBE, est suffisante pour faire face aux remboursements d’emprunts, aux prélèvements du chef d’entreprise et à l’autofinancement de tout ou partie des investissements. 
Bien évidemment, une bonne gestion des investissements peut améliorer ce critère d’autonomie. Notons que les investissements doivent être utiles et rentables, et aussi judicieusement financés. Un recours massif à l’autofinancement pourrait s’avérer préjudiciable, s’il devait se traduire par une consommation excessive de trésorerie. A l’inverse, le recours à l’emprunt doit être raisonné en fonction de la capacité de remboursement de l’entreprise. 

Suis-je solvable ? 
Dégager suffisamment de rentabilité pour assurer l’autonomie financière de l’activité ne suffit pas nécessairement à assurer sa solvabilité. Encore faut-il se pencher sur la gestion courante du besoin de fonds de roulement de l’entreprise, c’est-à-dire de ses stocks ou travaux en cours, de ses dettes d’exploitation ou encore de ses créances clients.
Deux niveaux d’analyse doivent être retenus : la solvabilité immédiate, dont l’indicateur central est le solde bancaire, et la solvabilité à court terme, qui correspond à la capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an. 

LA RENTABILITÉ, L’AUTONOMIE FINANCIÈRE ET LA SOLVABILITÉ PAR L’EXEMPLE
Où est passé l’argent ? Est-ce que je peux faire face à mes engagements dans les 6 mois à venir ?  Prenons l’exemple d’une entreprise de prestations de services. 
Elle doit faire face à une croissance de son volume d’activité. L’entreprise ne compte pas de salarié. 

Malgré l’affaiblissement du taux de marge, le volume d’activité et la marge dégagent suffisamment de rentabilité (Excédent Brut d’Exploitation) pour rembourser les emprunts et rémunérer le chef d’entreprise. 
En revanche, cette rentabilité ne suffit pas à consolider l’autonomie financière (variation de trésorerie). La trésorerie annuelle dégagée chute de 4 400 € à 600 €.
L’affaiblissement de l’autonomie financière se répercute directement sur la solvabilité immédiate.
La forte diminution du solde bancaire s’explique par cette faible autonomie financière.
L’entreprise à dû puiser dans ses réserves pour assumer cette croissance, le solde bancaire plonge de 6 700 € à 1 300 €.   

De son côté, la solvabilité à court terme n’est pas remise en cause ; les sommes réalisables et disponibles restent suffisantes pour faire face aux dettes à court terme.
Toutefois, le maintien de cette solvabilité nécessite de s’interroger sur les conditions de mise en œuvre des prestations, leur rentabilité (recours à la sous-traitance, productivité du travail...) afin de retrouver une autonomie financière suffisante pour faire face aux besoins de financement associés au développement de l’activité. Le besoin de fonds de roulement (conditions de facturation et d’encaissement, gestion du stock, calendrier des travaux...) devra également être analysé et, si possible, amélioré pour réduire les tensions sur le solde bancaire. 
L’objectif est d’éviter que le développement de l’activité se traduise par des difficultés financières croissantes.

Auteur : CERFRANCE, www.cerfrance.fr

Mots clés : bilan, compte de résultat, soldes intermédiaires de gestion, excédent brut d’exploitation, autonomie financière





Le 18 avril 2008

Des actions concrètes pour améliorer votre rentabilité

Comment développer le chiffre d’affaires et améliorer le taux de marge ? Ce sont deux préoccupations essentielles pour vous. La difficulté étant de transformer un voeu pieux en action concrète et efficace. Nous vous proposons deux exemples de réflexion à engager.   

“Développer ma rentabilité, vous en avez de bonnes !“ “Réduire mes charges ? Je vais quand même pas me couper un bras ?”. ”Développer mon chiffre d’affaires ? Vous êtes gentil, mais je suis déjà débordé et en plus mes clients n’ont plus d’argent”. Ces réactions pleines de bon sens font référence à une approche quantitative de la rentabilité. En fait, pour un indépendant, la question n’est pas forcément de travailler plus ou plus cher, mais plutôt de se demander si l’on ne peut pas travailler mieux.   

Êtes-vous productif ? 
En prestations de services, le niveau de chiffre d’affaires dépend fortement du temps de travail facturable. Ainsi, avant d’envisager de développer le chiffre d’affaires, il est nécessaire de s’assurer que cela reste possible. Il serait illusoire de demander à un chef d’entreprise débordé de travailler plus. La première étape consiste donc à évaluer la productivité du travail réalisé. Votre comptabilité offre un ensemble d’informations permettant d’établir un premier constat.
Prenons l’exemple d’un prestataire de services qui réalise un chiffre d’affaires annuel de 80 000 €, et achète pour 30 000 € de matières premières. Ses factures font état d’un taux horaire de 35 € et d’un coefficient de marge de 1,3. A la lumière de la comptabilité, on peut estimer que les heures de travail facturées s’élèvent à 886 pour l’année. Sur la base d’un temps de travail théorique de 1 800 heures annuelles (39 heures par semaine), cela correspond à un taux de productivité de 49 %. Malgré son imprécision, cette approche a le mérite de mettre en évidence la faiblesse du temps de travail facturé. Elle incite à entamer la réflexion sur l’utilisation et l’organisation des journées entre temps facturables et temps indirects. Une fois le constat posé, la réflexion sera prolongée par la mise en place de temps de travaux, de fiches de suivi d’intervention, afin d’identifier plus précisément les gains de productivité possibles et l’organisation à mettre en place pour développer les temps productifs.   

Consolider la marge ! 
La consolidation du taux de marge constitue une autre voie à explorer : est-ce que mes produits ou services sont vendus à leur juste prix ? Une analyse des ventes à partir d’une caisse enregistreuse, voire d’un grand livre, peut s’avérer riche d’enseignements. Notamment lorsque l’on compare les indications recueillies avec le catalogue des produits ou services proposés à la clientèle. Là encore, prenons un exemple (voir détail dans l’encadré). Un restaurant gastronomique propose une carte de 10 plats aux prix compris entre 12,5 € et 29 €. L’analyse des données de la caisse enregistreuse montre que le ticket moyen des plats achetés s’élève à 19 €, alors que l’offre moyenne du restaurant pour les plats s’établit à hauteur de 18 €. L’offre du restaurant est en décalage avec la demande des clients. Le recentrage de la carte et des prix autour du ticket moyen permet d’envisager un complément de chiffre d’affaires sur les plats voisins de 10 %, sans changer de gamme de prix.   

NOTRE CONSEIL 
Ne cherchez pas l’extrême précision, mais plutôt les tendances fournies par vos outils comptables (comptabilité, grand livre, caisse enregistreuse...). Ils représentent une mine d’informations à organiser pour aller au delà de la réponse aux obligations fiscales et sociales.   

EXEMPLE : comment valoriser l’offre d’un restaurant ? Un restaurant gastronomique souhaite développer son chiffre d’affaires sans augmenter sa capacité d’accueil, ni changer sa gamme de prix. Une voie à creuser : la rentabilité de la carte peut-elle être améliorée ? 1ère étape : analyser l’adéquation entre l’offre et la demande. 2ème étape : recentrer l’offre autour du ticket moyen acheté. 3ème étape : défi nir un ticket moyen offert légèrement supérieur à la demande   

Avant 
• Ticket moyen acheté par les clients : 19 € 
• Ticket moyen offert par le restaurant : 18,05 € 
• Dispersion des prix importante 
• Une offre concentrée sur des prix inférieurs à la demande Répartition des plats par catégorie de prix de la carte   

Après 
• Le ticket moyen offert par le restaurant passe à 20,8 € ; l’objectif est d’inciter le consommateur à augmenter son ticket moyen. 
• La gamme de prix est recentrée sur le coeur de la demande pour proposer un maximum de plats au prix demandé par les clients (entre 18 et 23 €). 
• Le potentiel de chiffre d’affaires supplémentaire est de 9 % Nouvelle répartition des plats par catégorie de prix.

Auteur : Cerfrance, www.cerfrance.fr

Mots clés : améliorer rentabilité, taux de marge, temps de travail, marge

Le 15 avril 2008

Et si j’arrêtais d’être le banquier de mes clients ?

Moins vos clients vous devront d’argent, mieux votre trésorerie se portera. Comment réduire ces encours ? Deux règles de base : solliciter des acomptes, fixer un délai de règlement clair et précis.

Le client peut se transformer en un ennemi redoutable s’il se classe dans la catégorie des mauvais payeurs. Aux conséquences financières (accroissement du besoin en fonds de roulement : BFR) s’ajoutent le temps consacré au recouvrement de la créance, les éventuels frais en cas de découvert, voire l’impossibilité pour le chef d’entreprise de se rémunérer faute de trésorerie disponible.

Réduire les “avances” de trésorerie   
S’il n’est pas possible de se prémunir à 100 % contre un client indélicat, la mise en place d’acomptes constitue une démarche préventive nécessaire pour limiter les encours clients. Juridiquement, un acompte a un caractère provisionnel. Son versement fait partie du prix final et correspond à un commencement d’exécution des travaux ou d’achat des marchandises. En d’autres termes, il n’existe pas de règle prédéterminée quant au niveau d’acompte à demander.
Tout au plus des usages, auxquels il est possible de déroger dans la mesure où l’acompte demandé correspond effectivement à un travail réalisé ou à des achats de matières premières.
Autre mesure à prendre impérativement : fixer une date butoir de règlement sur vos factures. 
En la matière, le Code de Commerce reste relativement souple. Pour la plupart des activités, le délai de paiement peut être convenu entre les parties (sauf activités réglementées).
Si aucun délai ne figure dans les conditions générales de vente ou n’a été convenu entre les parties, le délai de paiement est fixé à 30 jours suivant la date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation commandée. 
Attention, la liberté de choix du délai de règlement des factures ne peut pas conduire à des situations préjudiciables pour le fournisseur.
Par exemple, une entreprise qui représenterait une forte proportion du chiffre d’affaires de son fournisseur et qui en profiterait pour lui imposer des délais de règlement importants peut voir sa responsabilité civile engagée si ce délai était manifestement abusif. 

Pourquoi pas un paiement comptant ? 
Pour se préserver face à un risque d’impayé, un fournisseur peut imposer un paiement comptant à certains de ses clients. Attention, la mise en œuvre de cette pratique ne doit pas être discriminatoire pour les clients concernés. Tout professionnel peut être condamné s’il pratique à l’égard d’un client des conditions de ventes non justifiées par des contreparties réelles.
Ainsi, des acheteurs présentant des garanties financières similaires doivent bénéficier de conditions de vente et de règlement identiques. A l’inverse, il est possible (voire souhaitable) de limiter l’encours de celui qui n’a pas réglé ses précédentes factures à la date prévue.   

Exemples de délais de paiement réglementés 
Transport routier de marchandises : 30 jours après la date d’émission de la facture. Produits alimentaires périssables : 30 jours après la fin de la décade de livraison (10-20-dernier jour du mois). Exemple : livraison entre le 1er et le 10 juin, date limite de paiement au 10 juillet. Bétail sur pied destiné à la consommation de viandes : 20 jours après la date de livraison.
Boissons alcooliques 
Passibles de droits de consommation : 30 jours après la fin du mois de livraison.
Passibles de droits de circulation : 75 jours après la livraison.
Le non respect de ces délais maximum entraîne une amende de 75 000 € pour les sociétés et 15 000 € pour les personnes physiques.   

Acomptes et arrhes 
Acompte : il implique un engagement ferme des deux parties et, par conséquent, l’obligation d’acheter pour le consommateur et celle de fournir la marchandise pour le commerçant. Il n’y a aucune possibilité de dédit. Le client, comme le commerçant, peuvent être condamnés à des dommages et intérêts en cas de rétractation, même en cas de remboursement de l’acompte.
Arrhes : sauf si le contrat en dispose autrement, les arrhes sont perdues pour le client s’il annule la vente. Si la prestation prévue ou la vente n’est pas réalisée, le commerçant peut être condamné à rembourser le double des arrhes versées.
Préciser clairement s’il s’agit d’arrhes ou d’acomptes. A défaut, les sommes versées à l’avance sont des arrhes.
Acomptes et arrhes permettent de diminuer le besoin en fonds de roulement.

Auteur : Serge Thomas, conseiller d’entreprise www.cerfrance.fr

Mots clés : délais paiement, besoin en fonds de roulement, BFR, acomptes, arrhes




Le 11 avril 2008 

Qu’est ce qu’une entreprise familiale ?

La récente prise de contrôle d’Arcelor par Mittal Steel a surtout été décrite sous l’angle de la montée en puissance des entreprises issues de pays émergents, peu d’observateurs ont insisté sur le fait qu’il s’agissait d’un exemple de victoire d’une entreprise à contrôle familial sur un conglomérat international au capital anonyme et très largement dispersé. Pourtant, cet événement pourrait apparaître comme une sorte de revanche historique, l’Europe redécouvrant les vertus du capitalisme familial. Arcelor lui-même s’est construit par le regroupement de nombreuses entreprises associées à l’histoire de familles industrielles comme la famille Wendel à l’origine du développement en Moselle de la sidérurgie aux 18ème et 19ème siècles. Mais en France, peut être par Colbertisme, le modèle des entreprises familiales a été critiqué pour être trop prudentes, peu innovatrices, on a ainsi considéré que l’Etat devait assurer des responsabilités industrielles majeures, les entreprises familiales étant cantonnées dans un rôle subalterne au mieux de sous-traitant.
En Allemagne ou en Italie, on a, en revanche, assisté au lendemain de la deuxième guerre mondiale à une renaissance d’un tissu d’entreprises familiales ambitieuses et créatrices d’innovation, les « mittelstand » outre-rhin ont largement contribué au développement économique du pays et les grands noms de l’industrie italienne ont continué à être associés aux familles fondatrices comme Pirelli ou Agnelli pour Fiat.
Avant de comparer cependant l’importance respective du capitalisme familial dans nos sociétés européennes, il convient tout d’abord de définir ce que recouvre la notion d’entreprise familiale eu égard à la grande diversité des situations.

Quels critères permettent de définir l’entreprise familiale ?
Selon l’Institut Français des Administrateurs (Note 1), l’entreprise familiale se caractérise par :
- le contrôle du capital par une ou plusieurs personnes physiques appartenant à une même famille (que ce contrôle soit intégral, majoritaire ou minoritaire)
- l’exercice de fonctions significatives dans la gouvernance de l’entreprise (sur le plan de la conduite directe des affaires et/ou de la supervision des managers opérationnels)
Cependant, de nombreuses situations différentes correspondent à ce critère.
Dans les TPE, l’entrepreneur et sa famille possèdent l’intégralité du capital, dans les PME celui-ci est, en général, plus dispersé du fait des successions ou de l’arrivée d’investisseurs minoritaires et enfin quelques grands groupes industriels revendiquent l’appellation de groupes familiaux, tout en ayant un capital ouvert, majoritairement placé en Bourse.
L’analyse de ces différentes situations fait ressortir deux autres critères fondamentaux, la taille et le stade de développement.

Les entreprises familiales selon le critère de la taille et du stade de développement
En France, le lien entre la taille et le caractère familial de l’entreprise peut être mesuré par le tableau suivant :

Effectifs       Nombre d’entreprises        % d’entreprises familiales
20 à 49                 59000                                        91%
50 à 199               23000                                        76%
200 à 499              4750                                         20%
500 à 999              1400                                         10%
Sources : Diane

Il y a, donc, un lien inversement proportionnel, plus l’entreprise grandit, moins elle est familiale. Les TPE sont presque toujours familiales, les PME le plus souvent et les grandes entreprises ne le sont que rarement. Le processus de développement interfère donc sur la propriété et le mode de contrôle des entreprises. Celles-ci, selon leurs tailles et leurs projets de développement, ne sont pas confrontées aux mêmes problèmes et, pour illustrer cet état de fait, il est nécessaire d’en dresser une typologie. Par simplification, il est possible de distinguer trois types d’entreprises familiales :

1 L’entrepreneur :
Toutes les entreprises familiales naissent d’un entrepreneur, celui-ci conçoit et incarne le projet de l’entreprise. C’est son ambition, son talent, ses ressources, son acceptation du risque qui vont faire que l’entreprise grandira ou au contraire restera une TPE. Il s’appuie quelquefois sur une fortune familiale, mais le plus souvent il la crée. Ses motivations peuvent être variées, mais les études font apparaître trois motivations principales, gagner de l’argent, jouer un rôle sociétal, assouvir une passion. (Note 2). Les entrepreneurs français ont en moyenne plus de 10 ans d’expérience professionnelle quand ils se lancent, leurs modèles sont notamment Bill Gates, Richard Branson et Jean-Luc Lagardère. Le profil initial de l’entrepreneur est certainement à l’origine plus individualiste que familial ou patrimonial, mais ses motivations vont évoluer au fur et à mesure du développement de l’entreprise. Pour ceux qui réussissent la phase de  croissance, le développement de l’entreprise va s’accompagner d’une recherche de la rentabilité de l’actif investi. La valorisation du patrimoine professionnel s’accompagnera ainsi d’une valorisation du patrimoine personnel donc familial. Deux comportements à cet égard peuvent ensuite être observés :
- La recherche d’une valorisation rapide du patrimoine par une cession totale ou partielle du capital à des groupes industriels ou à des fonds d’investissement quelquefois par une introduction en bourse (modèle start-up).
- La consolidation du caractère familial ou patrimonial de l’entreprise qui devient à la fois l’employeur principal de la famille et un bien commun transgénérationnel.

2 La PME familiale :
Elle se caractérise d’abord par un capital fermé ou très peu ouvert, dont la composition s’est diversifiée au sein de la famille au fur et à mesure des successions. Ce contrôle exclusif s’accompagne souvent d’une préférence de recrutement au sein même des membres de la famille. On peut donc parler d’un double engagement capitalistique et professionnel. Cet aspect brouille souvent les repères entre sphère familiale et sphère professionnelle et génère quelquefois des problèmes de compétences. Néanmoins, selon les dirigeants, cette situation est loin d’être préjudiciable, 70% d’entre eux jugeant même que l’ambiance de travail y est de fait excellente (Note 3). Une enquête récente publiée sur l’image sociale de ces entreprises auprès des jeunes révélait que, pour 80% d’entre eux, les relations de travail y étaient plus conviviales et plus solidaires que dans les grandes entreprises (Note 4).

La PME familiale possède donc des atouts à faire valoir et pas uniquement sur le plan social. L’engagement des actionnaires familiaux y est considéré comme supérieur. Tout d’abord, les actionnaires sont visibles et leur engagement financier est plus durable, leur horizon n’est pas le court terme et leur exigence de rentabilité du capital investi bien inférieur aux normes financières des fonds d’investissement ou de la Bourse. Ils assurent ainsi une garantie de continuité qui favorise la motivation des salariés et la confiance des partenaires financiers et industriels. Le très fort engagement des chefs d’entreprises familiales est aussi un atout relevé et même mesurable par rapport aux entreprises dirigées par des managers (Théorie de l’agence, Note 5). Beaucoup d’études françaises (Note 6) ou américaines confirment d’ailleurs que leurs performances économiques et financières sont supérieures à celles des autres entreprises.

Ces PME familiales sont, cependant, considérées comme étant plus craintives en matière de prise de risque. Les droits de propriété (concept sur lequel s’appuie la théorie développée par Allouche et Amann (Note 6)) engendrent une prise de risque proportionnelle à la propriété du capital. Les droits ont un coût : risque de l’entreprise et apport limité en capital. De leur propre aveu, les dirigeants d’entreprises familiales souffrent d’un manque d’anticipation et se situent essentiellement dans la réaction et l’adaptation. Ils ont une stratégie défensive et non offensive, contrairement aux stratèges d’entreprises non familiales (Note 6). C’est à ce niveau que la prise de risque limite le développement de la PME familiale.

Une des raisons de cette attitude est certainement à chercher du côté du financement du développement. Les entreprises familiales sont souvent sous-capitalisées et ont, de ce fait, une faible capacité d’endettement contrairement aux autres entreprises. Pendant très longtemps, le circuit traditionnel de financement a fait preuve de beaucoup de retenue dans l’accompagnement de leurs projets, ce qui n’a pas été le cas en Allemagne et en Italie. Dans le domaine industriel, elles sont ainsi souvent cantonnées au rôle de sous-traitant. Elles ont, de fait, moins de problèmes dans les secteurs du commerce et des services qui nécessitent moins de capitaux.

Les PME qui veulent se développer ou permettre une sortie de certains des actionnaires familiaux sont donc naturellement amenées à ouvrir leur capital de façon significative. Cette évolution s’accompagne quelquefois même d’une « professionnalisation » du management par l’arrivée de dirigeants extérieurs salariés.

3 La moyenne ou la grande entreprise patrimoniale :
Dans cette forme d’entreprise, l’importance est donnée à la valorisation du patrimoine plus qu’à l’aspect entreprise employeur de la famille. La perte relative de contrôle se situe donc dans la conduite au jour le jour des affaires. La dissociation entre direction et propriété du capital est souvent la conséquence directe d’une difficile succession des dirigeants au sein de la famille. Il s’agit d’éviter la « loi des trois générations » théorisée par Maurice Lévy-Leboyer : la première crée, la deuxième développe, la troisième détruit et cède dans le meilleur des cas (Note 7).

Le passage du familial au patrimonial est, en réalité, une montée en puissance du poids des actionnaires. Ceux-ci passent d’un rôle passif à un rôle actif et ils vont exercer leur pouvoir seuls ou le plus souvent conjointement avec les représentants des autres actionnaires résultant de l’éventuelle ouverture du capital. Dans ce cadre, un certain nombre de règles doivent être respectées pour que l’entreprise conserve son caractère familial ou patrimonial. La question du contrôle du capital est au centre de la question. La situation la plus simple est de posséder plus de 50% des droits de votes ou un nombre inférieur si aucun autre des actionnaires n’en possède plus qu’eux. Cet objectif de contrôle dans les cas de détention théoriquement minoritaire a conduit à certains montages composés de plusieurs niveaux de sociétés mères et filles, afin que la majorité du capital soit détenue au plus haut dans la société holding initiale (celle-ci ayant parfois un régime particulier de société de personnes afin de boucler encore plus le contrôle et de limiter les risques de rachats hostiles).

Maintenir le contrôle dans une entreprise de ce type est d’autant plus difficile que l’entreprise se développe et attise par sa taille ou sa rentabilité des convoitises extérieures. La première des techniques utilisées consiste à définir les bases d’une gouvernance familiale fondée notamment sur l’existence d’un conseil de famille, d’un pacte d’actionnaires et d’une charte de gouvernance familiale. Cette gouvernance qui vise à s’assurer de la fidélité et de la solidarité des actionnaires familiaux doit régler la question de la valorisation des actions (ou des parts sociales) dans les cas de successions ou de transmission au sein des familles ou vis-à-vis de l’extérieur. Certains grands groupes ont été ainsi jusqu’à faire appel à des comités d’experts pour fixer la valeur du capital social. La gouvernance de l’entreprise patrimoniale se doit également de poursuivre des objectifs ambitieux de contrôle sur le management. L’Institut Français des Administrateurs identifie à cet égard cinq objectifs majeurs : réguler le management, rechercher avant tout la pérennité de l’entreprise, préparer et assurer la transmission, gérer les préoccupations des actionnaires familiaux minoritaires et contribuer à la création de confiance autour de l’entreprise (Note 1).

Ainsi, les actionnaires familiaux doivent-ils s’organiser, se professionnaliser pour éviter le sort promis à de trop nombreuses entreprises familiales, soit le « plafond de verre », auto limitation de développement, soit la cession complète à défaut d’avoir résolu les conflits internes liés à la transmission. Cette évolution vers plus de professionnalisme familial a quelquefois été facilitée paradoxalement par l’arrivée minoritaire de fonds d’investissement qui, par leurs pratiques de suivi de la performance (importance de la génération de cash flow, rentabilité économique des actifs engagés…) et de leur exigence d’une gouvernance d’entreprise plus formalisée, ont montré un exemple à suivre tout à fait bénéfique pour valoriser le patrimoine commun.

Note 1 : Gouvernance des PME-PMI patrimoniales, un nouveau modèle à construire IFA 2006
Note 2 : Travaux KPMG
Note 3 : Etude KPMG « L’Entreprise familiale, une entreprise pas tout à fait comme les autres ! » 2006
Note 4 : Enquête publiée dans l’ouvrage « La PME, l’entreprise de l’avenir » Gilles Lecointre Edition spéciale Planète PME 2006
Note 5 : Managerial behavior, agency cost and ownership structure. M Jensen et W Meckling 1976
Note 6 : “L’entreprise familiale un état de l’art” J Allouche et B Amann 2004
Note 7 : Le mouvement social n°132, 1985 M Lévy-Leboyer


Auteur : Jacky Lintignat, Directeur Général de KPMG France - www.kpmg.fr




Le 8 avril 2008

Gérant salarié : des règles strictes

Le gérant d’une SARL peut cumuler son statut de mandataire social à celui de salarié. Les conditions pour pouvoir bénéficier de ce double statut sont strictes. Alors, autant les connaître pour en tirer le meilleur parti et prévenir d’éventuels contentieux.

Annonçons la couleur tout de suite. Un gérant majoritaire ne peut pas prendre la qualité de salarié. L’accès au double statut n’est possible que pour le gérant minoritaire ou égalitaire, c’est-à-dire détenant avec son conjoint et ses enfants, la moitié ou moins du capital social.
Pour que l’existence d’un contrat de travail soit reconnue, trois conditions doivent être réunies. L’emploi doit correspondre à des fonctions techniques distinctes de celles exercées dans le cadre du mandat social (comportant la direction générale de l’entreprise). De fait, lorsque le mandat social absorbe les fonctions techniques, le cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail est refusé. L’emploi occupé, lié à l’existence des fonctions techniques, doit aussi donner lieu à une rémunération distincte de celle de la gérance. Enfin, l’intéressé doit avoir un lien de subordination réel à l’entreprise.
C’est-à-dire qu’il doit pouvoir recevoir des ordres et des directives de la part d’une personne physique ou d’une autorité extérieure à la société (exemple : le gérant d’une SARL peut être soumis au contrôle du président d’un Groupement d’Intérêt Économique auquel appartient la SARL).
Si le législateur a prévu des conditions aussi strictes, c’est pour dissuader les éventuels fraudeurs. En effet, la conclusion d’un contrat de travail ne doit pas avoir pour but d’assurer un statut injustifié de salarié, ainsi que la protection sociale qui en découle, à un mandataire social. 

Un salarié comme les autres …
Le gérant, qui remplit toutes les conditions pour cumuler mandat social et contrat de travail, est un salarié à part entière de l’entreprise. Dans ce cadre, il est soumis à l’ensemble des dispositions relatives au droit du travail. Citons entre autres :
- la durée du travail : application de la durée légale de 35 heures, des durées maximales, de la législation en matière d’heures supplémentaires, d’aménagement du temps de travail, des jours fériés…
- la réglementation en matière de congés payés. L’indemnité de congés payés est calculée sur la seule base de la rémunération versée au titre du contrat de travail ;
- l’application des dispositions conventionnelles applicables à l’entreprise. La rémunération doit être conforme aux minima conventionnels ;
- le versement d’une indemnité de rupture du contrat de travail (en cas de licenciement par exemple) ;
- le bénéfice de la participation et de l’intéressement éventuellement mis en place dans l’entreprise. 

… ou presque
Le gérant de SARL, possédant le double statut, cotise à l’Assedic. Pour autant, cela ne veut pas dire qu’il aura droit aux allocations chômage en cas de rupture du contrat de travail.
Pour déterminer s’il y a droit ou non, il doit se renseigner auprès de l’Assedic du lieu d’affiliation de l’entreprise et remplir un formulaire de demande de renseignements sur la participation au régime d’assurance chômage. Dès réception de la demande, l’Assedic instruit le dossier et notifie sa décision dans un délai de 5 jours.
Si l’avis est positif, le dirigeant participe au régime de l’assurance chômage.
Il peut percevoir les indemnités de chômage en cas de perte d’emploi, dans les conditions prévues par ce régime (licenciement, démission légitime…). Si l’avis est négatif, il peut obtenir, dans la limite de trois ans, le remboursement des cotisations d’assurance chômage versées à tort. 

NOTRE CONSEIL
Les conditions à remplir pour cumuler le statut de mandataire et celui de salarié sont très difficiles à remplir.
Pour le dirigeant, l’un des seuls avantages de ce cumul concerne le droit aux indemnités de l’Unedic en cas de rupture du contrat de travail.
Or, le plus souvent, les Assedic refusent le droit à indemnisation si le lien de subordination n’est pas clairement établi.
Il est important, avant toute prise de décision, de bien comparer les différents statuts qui s’offrent à un dirigeant (non salarié, salarié, mandataire), notamment les coûts par rapport aux avantages immédiats et différés. Le statut de salarié dirigeant n’est pas forcément le plus favorable.
Pour que la solution retenue corresponde le mieux à vos aspirations, nous vous conseillons de réaliser une étude préalable complète.

Auteur : Nathalie Esclozas-Roville, juriste en droit du travail - www.cerfrance.fr

Mots clés : gérant sarl, gérant majoritaire, gérant minoritaire, couverture sociale gérant, gérant cotisation assedic, indemnité chômage gérant




Le 25 mars 2008

Les agents commerciaux pour développer les ventes des entreprises Agent & Co, passe la barre des 11 000 agents commerciaux inscrits sur son site. En France, selon les associations, ils seraient 30 000 agents Co inscrits au registre spécial des agents commerciaux (R.S.A.C), Agent & Co regroupe donc environ 30 % des agents Co en France.

L’agent commercial permet de développer les ventes des entreprises sans engendrer de coûts fixes.

Sur le site www.agent-co.fr une fonctionnalité de répartition des agents commerciaux inscrits sur le site à été mise en place. Les mandants et les entreprises en recherche d'agents Co indiquent leur secteur d'activité, une carte apparaît alors leur montrant le positionnement géographique des agents Co inscrits et membres du réseau Agent & Co. Cette nouvelle technologie permet de voir rapidement le nombre d'agents dans un domaine d 'activité précis et leur secteur géographique. Il suffit ensuite de choisir ou de cliquer sur une "épingle" (http://www.agent-co.fr/agent-co-premium/mandants.html) pour être mis en relation avec les agents Co et les contacter selon les conditions Agent & Co. Pour une recherche rapide et ciblée, Agent & Co propose aux entreprises de gérer la mise en relation de A à Z, Agent & Co garantit la réussite par son service CONSULTING AGENT & CO.

Auteur : Agent & Co, le réseau N°1 des agents commerciaux en France - www.agent-co.fr

Mot clés : agent commercial, développement entreprise

Le 25 février 2008

Heures supplémentaires : un bonus pour les salariés 

Depuis le 1er octobre, les salariés qui réalisent des heures supplémentaires gagnent effectivement plus. Quant aux employeurs, ils bénéficient d’une réduction des cotisations patronales. Zoom sur cette mesure phare de la loi “travail, emploi, pouvoir d’achat”.

Majoration des heures supplémentaires : le régime dérogatoire dans les entreprises de moins de 20 salariés disparaît
Depuis le 1er octobre 2007, tous les salariés bénéficient de la même majoration de salaire : 25 % de la 36e à la 43e heure incluse, et 50 % audelà (sauf accord collectif prévoyant un taux de majoration différent). Ces heures sont imputées sur le contingent annuel dès la 36e heure.

Les salariés sont exonérés d’impôt sur le revenu pour la rémunération des heures supplémentaires et complémentaires
L’exonération d’impôt sur le revenu concerne les salaires versés au titre :
- des heures complémentaires des salariés à temps partiel,
- des heures supplémentaires effectuées au delà de la durée légale de travail (35 heures hebdomadaires) ou de la durée considérée comme équivalente dans certaines professions.
Le dispositif d’exonération s’applique aussi dans le cadre d’aménagements du temps de travail spécifiques : réduction du temps de travail par octroi de jours de RTT sur 4 semaines sur l’année, modulation du temps de travail, heures supplémentaires “choisies”, travail par cycle, forfait jours (pour les jours travaillés au delà de 218 jours dans le cadre juridique des heures “choisies”), etc.
L’exonération s’applique non seulement à la rémunération des heures supplémentaires mais aussi à leur majoration salariale, dans la limite des taux prévus par la convention collective ou par l’accord professionnel ou interprofessionnel applicable.
Si le taux de majoration n’est pas fixé par accord collectif, la majoration est prise en compte :
- pour les heures supplémentaires, dans la limite des taux légaux de 25 % ou 50 % selon les cas ;
- pour les heures complémentaires, dans la limite du taux de 25 % ;
- selon des modalités particulières dans le cadre des conventions de forfait annuel en heures ou en jours.

Une réduction de cotisations salariales de sécurité sociale pour les salariés
Dès lors qu’elle entre dans le champ de l’exonération d’impôt sur le revenu, toute heure supplémentaire ou complémentaire effectuée par un salarié du secteur privé ouvre droit à une réduction des cotisations salariales proportionnelle à la rémunération. Ce taux est fixé à 21,5 %, ce qui correspond à une réduction de 2,26 € de charges salariale pour une heure supplémentaire calculée sur la base d’un SMIC, majorée à 25 %. Attention : la réduction s’applique uniquement pour les cotisations salariales obligatoires.

Une déduction forfaitaire des charges patronales au bénéfice des employeurs
Toute heure supplémentaire effectuée entrant dans le champ de l’exonération d’impôt sur le revenu donne droit à une déduction forfaitaire des cotisations patronales de sécurité sociale.
Les employeurs pouvant en bénéficier sont ceux qui entrent dans le champ d’application de la réduction Fillon. Important : les heures complémentaires des salariés à temps partiel n’ouvrent pas droit à cette réduction. Le montant de la déduction forfaitaire est fixé à 0,5 € par heure supplémentaire dans le cas général et à 1,5 € dans les entreprises de 20 salariés et moins (avec une majoration de la déduction forfaitaire jusqu’au 31 décembre 2008 pour ces dernières).

LA RÉDUCTION “FILLON” de nouveau modifiée
Depuis le 1er octobre 2007, la réduction Fillon est calculée en fonction du rapport entre le Smic calculé pour un mois sur la base de la durée légale du travail et la rémunération mensuelle du salarié, hors rémunération des heures supplémentaires et complémentaires.

DES CONDITIONS à respecter
Pour bénéficier des allègements, l’employeur doit bien sûr au préalable respecter la réglementation du travail et respecter les conditions suivantes :
Appliquer le principe de non substitution : les rémunérations ouvrant droit à l’exonération ne doivent pas se substituer à d’autres éléments de rémunération.
Exclure les heures complémentaires accomplies de manière régulière : l’exonération ne s’applique pas à la rémunération des heures complémentaires accomplies de manière régulière au-delà de certains seuils, sauf si ces heures sont intégrées à l’horaire contractuel de travail pendant une durée minimale.
Ne pas abaisser certains seuils pour exonérer certaines heures : ne sera pas exonérée la rémunération d’heures supplémentaires résultant du seul abaissement, après le 27 juin 2007, des durées hebdomadaires de travail prévues dans les accords de modulation de temps de travail ou de réduction du temps de travail par l’attribution de jours de repos.

SIMULATION DE 35 À 39 HEURES
Salarié rémunéré au Smic dans une entreprise de moins de 20 salariés au plus qui bénéficiait du dispositif de rémunération des heures supplémentaires à 10 % et qui porte sa durée hebdomadaire de 35 à 39 heures.

Ancien dispositif

Salaire mensuel base : 151,67 h -> 1 280,09 €
Heures supplémentaires : 17,33 h majorées à 10 % -> 160,82 €
Salaire brut mensuel  -> 1 440,92 €
Salarié : 
Charges salariales -> 331,42 €
Salaire net -> 1 109,50 €
Employeur :
Charges patronales -> 619,62 €
Réduction Fillon -> 393,37 €
Coût global -> 1 667,22 €

Nouveau dispositif

Salaire mensuel base : 151,67 h -> 1 280,09 €
Heures supplémentaires :  17,33 h majorées à 25 % -> 182,83 €
Salaire brut mensuel ->1 462,92 €
Salarié :
Charges salariales -> 336,47 €
Réduction salariale -> 182,83 x 21,50% = 39,30 €
Salaire net -> 1 165,75 €
Employeur :
Charges patronales -> 629,06 €
Déduction forfaitaire -> 1,5 x 17,33 = 26 €
Réduction Fillon -> 411,08 €
Coût global -> 1 654,90 €

Gain mensuel pour le salarié : 56,20 €
Gain mensuel pour l’employeur : 12,32 €

Auteur : Cécile GONCALVES, juriste en droit social - www.cerfrance.fr

Mots clés : heures supplémentaires, loi TEPA, exonération fiscale, heures complémentaires, SMIC, cotisations sociales




Le 25 février 2008

Véhicules de société : allégez la facture

Vous roulez en véhicule de société ? Quelle taxe devrez-vous acquitter ? Comment la calculer ? Y a-t-il des économies à réaliser ? 

Pour tenir compte du niveau de pollution des véhicules, la Taxe sur les Véhicules de Sociétés (TVS) vient d’être réformée. Acquittée annuellement, la TVS est due par toutes les sociétés (civile ou commerciale, imposée sur le revenu ou à l’impôt sur les sociétés). Si vous possédez ou utilisez des véhicules de tourisme dans votre activité professionnelle, vous devrez payer cette taxe si le ou les véhicules sont :
- immatriculés au nom de votre société,
- loués au nom de votre société,
- immatriculés ou loués (pour une durée excédant 30 jours consécutifs) au nom des dirigeants ou des salariés lorsqu’ils les utilisent pour effectuer des déplacements professionnels.
Seules sont concernées les “Voitures Particulières”. Si votre carte grise porte la mention VP, vous êtes redevable de la TVS.

Deux barèmes d’imposition
Le montant de la TVS est déterminé en fonction des émissions de dioxyde de carbone pour les véhicules dont la mise en circulation est postérieure au 1er juin 2004 et qui sont possédés ou utilisés par la société après le 1er janvier 2006 (tableau 1).

TABLEAU 1 - Barème de taxation basé sur les émissions de CO2 (rubrique v7 de votre carte grise) 

Taux de CO2 (grammes/km) -> Tarif applicable par gramme de CO2 de la TVS -> Montant annuel
100 ou moins -> 2 € -> Jusqu’à 200 €
De 101 à 120 -> 4 € -> De 404 à 480 €
De 121 à 140 -> 5 € -> De 605 à 700 €
De 141 à 160 -> 10 € -> De 1 410 à 1 600 €
De 161 à 200 -> 15 € -> De 2 415 à 3 000 €
De 201 à 250 ->  17 € -> De 3 417 à 4 250 €
251 et plus -> 19 € -> 4 769 € et plus

Exemple : si le taux de CO2 de votre véhicule se situe à 130 g/km le montant de la taxe, avant application du Coefficient pondérateur, sera de 650 € (130 x 5 €).

Pour tous les autres, la taxe reste fixée en fonction de la puissance fiscale (tableau 2). 

TABLEAU 2 Barème calculé sur la puissance fiscale

Puissance -> Montant fiscale annuel de la TVS
< 4 cv  -> 750 € 
De 5 à 7cv -> 1 400 €
De 8 à 11cv -> 3 000 €
De 12 à 16 cv -> 3 600 €
> 16 cv -> 4 500 €

Les véhicules utilisés par les salariés d’une société ou ses dirigeants pour effectuer des déplacements professionnels en France sont désormais redevables de la TVS lorsque les frais de remboursement kilométriques représentent plus de 15 000 kilomètres par salarié et par an. Au delà, la société est redevable d’un pourcentage du montant de la taxe qui serait due si elle était propriétaire du véhicule en question. Le montant de ce pourcentage s’accroît en fonction du kilométrage parcouru (tableau 3). 

TABLEAU 3 Coefficient pondérateur en fonction du kilométrage parcouru

Taux d’assujettissementà la TVS -> barème
0 %  -> 0 à 15 000 km
25 %  -> 15 001 à 25 000 km
50 %  -> 25 000 à 35 000 km
75 %  -> 35 001 à 45 000 km
100 %  -> > 45 001 km

Exemple : notre véhicule imposé au barème CO2 a parcouru 22 000 km. La taxe annuelle à payer sera de 162,50 € (650 € x 25 %) après application du coefficient pondérateur.

Pour limiter l’impact de cette taxe, la loi prévoit néanmoins un abattement de 15 000 € s’appliquant sur le montant de la taxe due en raison des véhicules possédés ou loués par le dirigeant ou les salariés.

Une mise en place progressive
La première année de mise en place de la réforme, les entreprises ne devront acquitter qu’un tiers de l’imposition (période fiscale du 1er octobre au 30 septembre 2006). La deuxième année, elles en paieront les deux tiers. Et, la troisième année, la totalité. Les réductions temporaires s’appliquent après le bénéfice de l’abattement global de 15 000 €. Précisons que certains véhicules sont exonérés de TVS. Ceux exclusivement destinés à la vente, à la location ou au transport public lorsque ces opérations correspondent à l’activité normale de la société propriétaire. Sont également exonérées les voitures fonctionnant à l’énergie électrique, au gaz naturel ou au gaz de pétrole liquéfié. L’exonération est limitée à 50 % du montant de la taxe pour les véhicules qui fonctionnent alternativement au moyen de supercarburant et de gaz de pétrole liquéfié. Attention, depuis le 1er octobre 2006, les voitures particulières de plus de 10 ans d’âge ne sont plus exonérées. Par ailleurs, la vignette, encore due par certaines entreprises, a été supprimée. 

FAITES VOTRE “auto-diagnostic !”
Pour y voir clair, voici la réflexion à suivre :
1. J’utilise un véhicule de tourisme taxable.
2. La mise en circulation intervient à compter du 1er juin 2004 ; l’utilisation ou la possession par la société intervient à compter du 1er janvier 2006 : c’est le barème CO2 qui s’applique (tableau 1). Dans le cas contraire, je me réfère au barème de la puissance fiscale (tableau 2).
3. Le véhicule est inscrit au bilan de la société ou loué par celle-ci. Je ne bénéficie d’aucune réduction de la taxe.
4. Le véhicule fait l’objet de remboursement de frais kilométriques au profit des dirigeants ou des salariés. J’obtiens des aménagements ou une exonération de taxe (tableau 3).
5. Tous calculs faits, j’envisage ou pas de modifier mon système.

NOTRE CONSEIL
Il peut s’avérer plus rentable d’utiliser un véhicule de dirigeant ou de salarié bénéficiant de remboursements kilométriques qu’un véhicule de tourisme inscrit à l’actif du bilan et fortement exposé à la Taxe de Véhicule de Société. Attention si le véhicule est utilisé indifféremment par plusieurs personnes, il sera peut être plus simple de le maintenir au bilan.

Auteur : Gilbert DASSIE, fiscaliste - www.cerfrance.fr

Mots clés : véhicules société, voiture société, indemnité kilométrique, taxe sur les véhicules, TVS, prix revient kilomètre



Le 14 décembre 2007

Mettre en place la gestion de trésorerie

La gestion de trésorerie regroupe des tâches variées qui sont nécessaires d'organiser pour le bon fonctionnement et la bonne santé de l'entreprise.

Les différentes taches de la gestion de trésorerie sont :
- la négociation avec les banques des conditions octroyées concernant le fonctionnement de votre compte ;
- les prévisions de trésorerie à court, moyen et long terme ;
- l’actualisation de votre budget de trésorerie en fonction des résultats de votre activité ;
- le suivi quotidien de votre trésorerie via le rapprochement bancaire afin de décider de la gestion de vos excédents et/ou insuffisances.

Le suivi de votre trésorerie
La trésorerie est un élément vital de la gestion de votre entreprise et de sa pérennité. Vous devez donc prévoir et suivre votre trésorerie de façon très professionnelle, en anticipant d’une année sur l’autre mais surtout en surveillant au jour le jour votre position de trésorerie. Ainsi, vous êtes en mesure de réagir en connaissance de cause : placer vos excédents pour ne pas laisser dormir vos fonds, escompter si nécessaire certaines créances pour ne pas être à cours de trésorerie.

Le choix du banquier
Vos critères de choix concernant votre banquier sont :
- la proximité : votre banque vous accompagne au quotidien, dans les remises régulières de chèques et/ou d’espèces que vous réalisez. Préférez une banque à proximité de votre entreprise, afin de pouvoir facilement vous y rendre si besoin.
- l’étendue des services : réfléchissez aux services dont votre entreprise a besoin et choisissez une banque qui vous offre une solution globale.
- la compétence du personnel et son sens du service client.
- le coût : comparez, négociez mais ne choisissez pas votre banquier sur ce seul critère financier.

Retenez un exploitant de qualité qui sera votre interlocuteur permanent et en qui vous aurez confiance. Mais, surtout, entretenez au fil du temps de bonnes relations avec votre banquier en l’informant régulièrement et en anticipant les difficultés éventuelles.

Le relevé de banque
Vous pouvez obtenir votre relevé de banque à la décade, voire à la journée, tout dépend de vos besoins et de vos négociations avec la banque. Vous pouvez aussi consulter votre position bancaire via Internet.
Votre relevé de banque est un outil important de gestion de votre trésorerie. Il vous permet de réaliser le rapprochement entre la position de votre compte et les mouvements comptables enregistrés dans vos livres.
Vous connaissez ainsi exactement le niveau de trésorerie et pouvez réagir si nécessaire.
Suivant le volume d’opérations traitées par votre entreprise, négociez la périodicité de votre relevé de banque avec votre chargé de clientèle.

La caisse recettes et dépenses
Si vos caisses recettes et dépenses sont séparées, les seules sorties de votre caisse recettes correspondent :
- aux remises d’espèces en banque ;
- à l’alimentation de la caisse dépenses.

Pour faciliter encore plus votre tenue de caisse, optez pour une caisse dépenses à avance fixe. Son fonctionnement est le suivant :
- vous apportez par exemple 150 euros dans votre caisse dépenses ;
- au fil du temps, vous dépensez et échangez ces 150 euros par les pièces justificatives. Le total en caisse, espèces restantes + montants des pièces comptables, est toujours de 150 euros ;
- quand vous arrivez à cours de liquidités, vous enlevez les pièces comptables et complétez les espèces restantes pour revenir à 150 euros.

Vous ne réalisez qu’une entrée de fonds dans votre caisse dépenses et, incidemment, qu’une sortie de votre caisse recettes. Vous sécurisez votre caisse recettes et lutter contre d’éventuels vols ou détournements.

En conclusion, la trésorerie est le "sang" de l'entreprise. Gérez votre trésorerie en permanence pour ne pas "manquer de sang".

Auteur : Jean Paul Debeuret organisateur de la Caravane des entrepreneurs
www.caravanedesentrepreneurs.com

Mots clés : gestion trésorerie, optimisation trésorerie, placement trésorerie, découvert trésorerie, agios

Comments

[Rédigé par : Duval Marie-Thérèse]

Bonjour,

Porteuse d'un projet de création dans le télésecrétariat, j'entre en formation de création d'entreprise le 26 mai 2008 cepenant, j'ai démarré ma prospection clients.

Il s'avère que lors de ma prospection, on m'a fait une proposition très intéressante puisqu'un très gros volume de travail m'attend. Or, pour avoir accès à ce contrat, on me demande d'investir 5000 € qui représente le coût d'un abonnement à une société de consulting.
Ce type de fonctionnement est-il légal ?

Comment officialiser l'accord oral qui a été pris entre cette société et moi?

Puis-je lui demander de signer une "lettre d'intention" afin de concrétiser sur papier cette promesse de missions ?